Cambio de actitudes sobre el papel de la oficina
Antes de la pandemia, se creía que las oficinas eran críticas para la productividad, la cultura y ganar la guerra por el talento. Las empresas compitieron intensamente por un espacio de oficinas de primer nivel en los principales centros urbanos de todo el mundo, y muchas se centraron en las soluciones que se veían para promover la colaboración. La densificación, los diseños de oficina abierta, la hostelería y el trabajo conjunto fueron los gritos de batalla.
Pero las estimaciones sugieren que a principios de abril, el 62% de los estadounidenses empleados trabajaba en su hogar durante la crisis en comparación con el 25% de hace un par de años. Durante la pandemia, muchas personas se han sorprendido lo rápido y efectivo que se adoptaron las tecnologías para videoconferencia y otras formas de colaboración digital. Para muchos, los resultados han sido mejores de lo imaginado.
Según la investigación de McKinsey, el 80% de las personas encuestadas informan que les gusta trabajar desde casa. 41% dice que son más productivos de lo que habían sido antes y 28% que son tan productivos. Muchos empleados liberados de largos viajes y viajes han encontrado formas más productivas de pasar ese tiempo, disfrutaron de una mayor flexibilidad para equilibrar sus vidas personales y profesionales, y decidieron que prefieren trabajar desde casa en lugar de la oficina. Muchas organizaciones piensan que pueden acceder a nuevos grupos de talento con menos limitaciones de ubicación, adoptar procesos innovadores para aumentar la productividad, crear una cultura aún más fuerte y reducir significativamente los costos inmobiliarios.
Estas mismas organizaciones están anticipando la reapertura y sus desafíos. Antes de que una vacuna esté disponible, la experiencia en la oficina probablemente no permanecerá como estaba antes de la pandemia. Muchas compañías requerirán que los empleados usen máscaras en todo momento, rediseñen los espacios para garantizar el distanciamiento físico y restrinjan el movimiento en áreas congestionadas (por ejemplo, bancos de elevadores y despensas). Como resultado, incluso después de la reapertura, las actitudes hacia las oficinas probablemente continuarán evolucionando.
Pero, ¿es posible que la satisfacción y la productividad que experimentan las personas que trabajan desde sus hogares sea el producto del capital social acumulado a través de innumerables horas de conversaciones, reuniones y compromisos sociales más fríos antes del inicio de la crisis? ¿Las culturas corporativas y las comunidades se erosionarán con el tiempo sin interacción física? ¿Se verán afectados los momentos de colaboración planificados y no planificados? ¿Habrá menos tutoría y desarrollo de talento? ¿Ha funcionado desde casa solo porque se considera temporal, no permanente?
La realidad es que ambos lados del argumento probablemente tengan razón. Cada organización y cultura es diferente, y también lo son las circunstancias de cada empleado individual. Muchos han disfrutado esta nueva experiencia; otros están fatigados por eso. A veces, las mismas personas han experimentado diferentes emociones y niveles de felicidad o infelicidad en diferentes momentos. La productividad de los empleados que realizan muchos tipos de trabajos ha aumentado; para otros ha disminuido. Muchas formas de colaboración virtual están funcionando bien; otros no. Algunas personas reciben tutoría y participan en conversaciones casuales, no planificadas e importantes con colegas; otros se están perdiendo.
Cuatro pasos para reinventar el trabajo y los lugares de trabajo.
Las organizaciones líderes cuestionarán audazmente los supuestos de larga data sobre cómo se debe hacer el trabajo y el papel de la oficina. No existe una solución única para todos. La respuesta, diferente para cada organización, se basará en qué talento se necesita, qué roles son los más importantes, cuánta colaboración es necesaria para la excelencia y dónde se encuentran las oficinas hoy en día, entre otros factores. Incluso dentro de una organización, la respuesta podría verse diferente en diferentes geografías, negocios y funciones, por lo que el ejercicio de determinar qué se necesitará en el futuro debe ser un deporte de equipo en bienes raíces, recursos humanos, tecnología y negocios. Surgirán decisiones difíciles y un líder debe estar capacitado para conducir el esfuerzo a través de las funciones individuales y las empresas. El cambio permanente también requerirá habilidades excepcionales de gestión del cambio y pivotes constantes en función de qué tan bien está funcionando el esfuerzo con el tiempo.
Las organizaciones deben seguir los siguientes pasos para volver a imaginar cómo se realiza el trabajo y cuál será el papel futuro de la oficina.
1. Reconstruir cómo se hace el trabajo.
Durante las cuarentenas, las empresas necesariamente se han adaptado para seguir colaborando y garantizar que los procesos más importantes puedan llevarse a cabo de forma remota. La mayoría simplemente ha trasplantado los procesos existentes a contextos de trabajo remotos, imitando lo que se había hecho antes de la pandemia. Esto ha funcionado bien para algunas empresas y procesos, pero no para otros.
Las organizaciones deben identificar los procesos más importantes para cada negocio, geografía y función principales, y volver a visualizarlos por completo, a menudo con la participación de los empleados. Este esfuerzo debe examinar sus viajes de desarrollo profesional (por ejemplo, estar físicamente presente en la oficina al inicio y trabajar remotamente más tarde) y las diferentes etapas de los proyectos (como estar físicamente ubicado para la planificación inicial y trabajar remotamente para la ejecución).
Anteriormente, por ejemplo, las empresas pueden haber generado ideas al convocar una reunión, hacer una lluvia de ideas en una pizarra física o digital y asignar a alguien para refinar las ideas resultantes. Un nuevo proceso puede incluir un período de lluvia de ideas asíncrona en un canal digital e incorporar ideas de toda la organización, seguido de un período de debate y refinamiento de varias horas en una videoconferencia abierta.
Las empresas también deben reflexionar sobre sus valores y cultura y sobre las interacciones, prácticas y rituales que promueven esa cultura. Una empresa que se enfoca en desarrollar talento, por ejemplo, debería preguntarse si los pequeños momentos de tutoría que ocurren en una oficina pueden continuar espontáneamente en un mundo digital. Se podrían reconstruir y fortalecer otras prácticas para que la organización cree y sostenga la comunidad y la cultura que busca.
Tanto para los procesos como para las prácticas culturales, es demasiado tentador volver a lo que existía antes de la pandemia. Para resistir esta tentación, las organizaciones podrían comenzar asumiendo que los procesos se reconstruirán digitalmente y pondrán la carga de la prueba en aquellos que abogan por un retorno a los procesos heredados puramente físicos pre-COVID-19. Reimaginar y reconstruir procesos y prácticas servirá como base de un modelo operativo mejorado que aprovecha lo mejor del trabajo tanto en persona como remoto.
2. Decidir entre "personas para trabajar" o "trabajar para personas"
En los últimos años, la competencia por el talento ha sido más feroz que nunca. Al mismo tiempo, algunos grupos de talentos están menos dispuestos a reubicarse en las ubicaciones de sus empleadores que en el pasado. A medida que las organizaciones reconstruyen cómo funcionan e identifican lo que se puede hacer de forma remota, pueden tomar decisiones sobre qué roles deben desempeñarse en persona y en qué medida. Los roles se pueden reclasificar en segmentos de empleados al considerar el valor que el trabajo remoto podría ofrecer:
- Totalmente remoto (resultado de creación de valor positivo neto)
- Control remoto híbrido (resultado neutral neto)
- Control remoto híbrido por excepción (resultado negativo neto pero se puede hacer de forma remota si es necesario) en el sitio (no elegible para trabajo remoto)
Para los roles en las dos primeras categorías, la mejora de habilidades es crítica, pero la búsqueda de talento puede ser más fácil, ya que el grupo de talentos disponibles podría tener menos restricciones geográficas. De hecho, las personas con talento podrían vivir en las ciudades de su elección, que pueden tener un menor costo de vida y proximidad a las personas y lugares que aman, mientras todavía trabajan para organizaciones líderes. Puede ser suficiente un viaje mensual a la sede o una reunión con colegas en un destino compartido. Este enfoque podría ser una propuesta ganadora tanto para empleadores como para empleados, con profundos efectos sobre la calidad del talento al que puede acceder una organización y el costo de ese talento.
3. Rediseñar el lugar de trabajo para apoyar las prioridades de la empresa.
Todos tenemos ideas sobre cómo se ve y se siente una oficina típica: una mezcla de oficinas privadas y cubículos, con salas de reuniones, despensas y servicios compartidos. Pocas oficinas han sido diseñadas intencionalmente para apoyar prioridades organizacionales específicas. Aunque las oficinas han cambiado de alguna manera durante la última década, es posible que necesiten ser repensadas y transformadas por completo para un mundo posterior a COVID-19.
Las organizaciones podrían crear espacios de trabajo diseñados específicamente para soportar los tipos de interacciones que no pueden ocurrir de forma remota. Si el propósito principal del espacio de una organización es acomodar momentos específicos de colaboración en lugar de trabajo individual, por ejemplo, ¿el 80% de la oficina debe dedicarse a salas de colaboración? ¿Deberían las organizaciones pedir a todos los empleados que trabajan en cubículos, y rara vez tienen que asistir a reuniones grupales, que trabajen desde sus hogares? Si se necesita espacio de oficina solo para aquellos que no pueden hacerlo, ¿son los espacios de trabajo cerca de donde viven los empleados una mejor solución?
En la oficina del futuro, la tecnología desempeñará un papel central al permitir que los empleados regresen a los edificios de oficinas y trabajen de manera segura antes de que una vacuna esté ampliamente disponible. Las organizaciones deberán gestionar qué empleados pueden ir a la oficina, cuándo pueden entrar y ocupar sus lugares, con qué frecuencia se limpia la oficina, si el flujo de aire es suficiente y si se mantienen lo suficientemente separados a medida que avanzan por el espacio.
Para mantener la productividad, la colaboración y el aprendizaje y preservar la cultura corporativa, los límites entre estar físicamente en la oficina y fuera de la oficina deben colapsar. La videoconferencia en la oficina ya no puede involucrar a un grupo de personas que se miran alrededor de una mesa mientras otras miran desde una pantalla lateral, sin poder participar de manera efectiva. La videoconferencia siempre activa, los espacios de colaboración remotos y en persona (como pizarras virtuales) y la colaboración asincrónica y los modelos de trabajo cambiarán rápidamente de ideas futuristas a prácticas estándar.
4. Cambiar el tamaño de la huella de forma creativa
Será necesario un enfoque transformador para reinventar las oficinas. En lugar de ajustar la huella existente de forma incremental, las empresas deberían analizar de nuevo cuánto y dónde se requiere espacio y cómo fomenta los resultados deseados para la colaboración, la productividad, la cultura y la experiencia laboral.
Ese tipo de enfoque también implicará cuestionar dónde deben ubicarse las oficinas. Algunas compañías continuarán teniendo en las grandes ciudades, lo que muchos consideran esencial para atraer jóvenes talentos y crear un sentido de conexión y energía. Otros pueden abandonar la sede de la gran ciudad por campus suburbanos.
En cualquier caso, la próxima transformación utilizará una cartera de soluciones espaciales: espacio propio, arrendamientos estándar, arrendamientos flexibles, espacio flexible, espacio de trabajo compartido y trabajo remoto. Antes de la crisis, las soluciones espaciales flexibles tenían alrededor del 3% del mercado de oficinas de los Estados Unidos. Su participación había estado creciendo al 25% anual durante los últimos cinco años, por lo que la flexibilidad ya estaba en proceso. La investigación de McKinsey indica que quienes toman las decisiones en el espacio de la oficina esperan que el porcentaje de tiempo trabajado en las oficinas principales y satélites disminuya en un 12% y en un 9%, respectivamente, mientras que el espacio flexible de la oficina se mantendrá aproximadamente constante y el trabajo desde casa aumentará al 27% del tiempo de trabajo.
Estos cambios pueden no solo mejorar la forma en que se realiza el trabajo, sino también generar ahorros. El alquiler, los costos de capital, las operaciones de las instalaciones, el mantenimiento y la administración hacen que los bienes raíces sean la categoría de costos más grande fuera de la compensación para muchas empresas. En nuestra experiencia, a menudo representa del 10% al 20% de los gastos totales impulsados por el personal. Si bien algunas organizaciones han reducido estos costos al pensar en las huellas, aprovechando estrategias alternativas en el lugar de trabajo y revisando los enfoques para administrar el espacio, muchos líderes corporativos los han tratado en gran medida como algo dado. En un mundo posterior al COVID-19, el potencial para reducir los costos inmobiliarios podría ser significativo. Simplemente obtener tasas de arrendamiento comparables al mercado y negociar contratos competitivos de administración de instalaciones no será suficiente. Los grupos inmobiliarios deberían colaborar con el negocio y los recursos humanos para rehacer la huella por completo y desarrollar rápidamente diseños de espacios adecuados para el propósito, en algunos casos, creando enfoques de ganar-ganar con los propietarios.
El valor en juego es significativo. Con el tiempo, algunas organizaciones podrían reducir sus costos inmobiliarios en un 30%. Aquellos que cambian a un modelo completamente virtual casi podrían eliminarlos. Ambos también podrían aumentar su resistencia organizacional y reducir su nivel de riesgo al hacer que los empleados trabajen en muchos lugares diferentes.
Ahora es el momento
A medida que los empleadores de todo el mundo experimentan con el regreso de sus empleados a las oficinas, el liderazgo debe actuar ahora para garantizar que cuando regresen, los lugares de trabajo sean productivos y seguros. Las organizaciones también deben aprovechar este momento para romper con la inercia del pasado prescindiendo de viejos hábitos y sistemas subóptimos. Un regreso a las oficinas bien planificado puede usar este momento para reinventar su rol y crear una mejor experiencia para el talento, mejorar la colaboración y la productividad, y reducir los costos. Ese tipo de cambio requerirá un pensamiento transformador basado en hechos. En última instancia, el objetivo de esta reinvención será lo que las buenas empresas siempre han querido: un entorno seguro donde las personas puedan disfrutar de su trabajo, colaborar con sus colegas y alcanzar los objetivos de sus organizaciones.
Traducción libre del artículo “Reimagining the office and work life after COVID-19” de Brodie Boland, Aaron De Smet, Rob Palter y Aditya Sanghvi para McKinsey Company.
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